SPLH y coste de personal: la persona correcta a la hora correcta
El personal es la otra mitad del prime cost. Labour cost %, SPLH, horas extra y el dimensionado de plantilla por demanda — con targets del sector.
El personal es, con el COGS, la mitad del coste que decide si un restaurante gana o pierde dinero. Y a diferencia del alquiler, es controlable cada turno. El problema no es "gastar poco en personal" — es tener a la persona correcta a la hora correcta.
Labour cost %: el punto de partida
Labour cost % = (Coste total de personal ÷ Ingresos) × 100Coste de personal por comensal = Coste total de personal ÷ ComensalesEl coste total incluye salarios, Seguridad Social y beneficios — no solo la nómina bruta. Un labour "del 25%" que ignora la SS real es un espejismo que se paga a fin de mes.
SPLH: la métrica de eficiencia
El labour cost % te dice cuánto gastas; el SPLH (Sales Per Labour Hour) te dice cómo de productiva es cada hora que pagas. Es la métrica que de verdad guía el cuadrante horario.
SPLH = Ingresos ÷ Horas totales de personalCPLH (comensales por hora) = Comensales ÷ Horas totales de personalRatio de eficiencia = SPLH real ÷ SPLH objetivoUn SPLH bajo un martes a las 16:30 no es un problema de la gente: es un problema de cuánta gente hay para las ventas de esa franja. Ahí se cortan horas sin tocar el servicio.
Dimensiona la plantilla por demanda, no por costumbre
El cuadrante no se hace copiando el de la semana pasada. Se hace desde la previsión de comensales por franja:
Personal necesario = (Comensales previstos × Minutos de servicio por comensal) ÷ (Duración del turno × 60)Previsión de comensales por franja → horas necesarias por daypart → asignación de turnos según pico y skill → seguimiento de real vs previsto para afinar el modelo. La formación cruzada reduce la necesidad de sobre-dimensionar un 10–15%.
Las horas extra: la fuga silenciosa
Las horas extra por encima del 5% del total suelen ser síntoma de mal dimensionado, no de mucho trabajo. Son las horas más caras que pagas y las que menos SPLH producen.
Un ejemplo
Local con €50.000/mes de ventas y labour al 34% = €17.000/mes. Bajar al 30% ajustando el cuadrante por SPLH son €2.000/mes, €24.000/año — sin despedir a nadie, recolocando horas de las franjas flojas a los picos.
Labour cost % 25–32% de los ingresos. Horas extra < 5% del total. Adherencia al cuadrante 95–100% (real vs planificado). Prime cost (COGS + labour) 55–65%. La rotación del sector es del 60–80% anual: un buen cuadrante también retiene.